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Las personas como pilar fundamental de los Modelos de Excelencia: situación en la C.A. de Euskadi

LAS PERSONAS COMO PILAR FUNDAMENTAL DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA: SITUACIÓN EN LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE EUSKADI

D. MIKEL UGALDE.

Director de la Fundación para el fomento de la Calidad, EUSKALIT. Bilbao.

 

El desarrollo industrial de Japón

Tras la II Guerra Mundial, los Estados Unidos ayudaron a Japón a desarrollar su economía industrial. Edward Deming, Joseph Juran y otros expertos americanos enseñaron los conceptos más avanzados de gestión empresarial y también técnicas de muestreo y de Control Estadístico de Procesos para mejorar la calidad de los productos japoneses y la competitividad de sus empresas.

En 1951 la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) lanzó el Premio japonés a la Calidad, pionero a nivel mundial, con el propósito de identificar a sus empresas más avanzadas para que pudieran servir de ejemplo al resto del tejido industrial. Lo denominaron Premio Deming, como reconocimiento a la ayuda que les había prestado este experto.

Los japoneses no sólo fueron buenos discípulos que aplicaron con rigor lo aprendido sino que, además, desarrollaron otras muchas metodologías en las décadas siguientes:

  • el Just In Time: producción ajustada reduciendo los almacenes y producto en curso
  • las 5S: Seiri: separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar estos últimos, Seiton: situar cada cosa necesaria en un lugar concreto, Seiso: suprimir las fuentes de suciedad, Seiketsu: señalizar para detectar anomalías y Shitsuke: seguir mejorando.
  • el Quality Function Deployment: despliegue desde los requisitos de calidad de los clientes hasta los parámetros de fabricación y control de los productos.
  • el Hoshin Kanri: despliegue de los objetivos estratégicos a toda la empresa.
  • los sistemas poka yoke: sistemas antierrores o “a prueba de tontos”.
  • el Total Productive Maintenance: mantenimiento de equipos y maquinaria realizado en la mayor medida por los propios trabajadores.
  • las minicompañías: gestión de la empresa sobre la base de equipos con alto grado de autogestión y capacidad de decisión.
  • los métodos Taguchi: métodos para el diseño y realización de experimentos en los procesos productivos en condiciones reales.

Estas metodologías permiten gestionar con más rigor y aprovechar mejor los activos de las empresas, alargar la vida útil de la maquinaria, abreviar el tiempo de los procesos de fabricación, reducir el tamaño de los almacenes, etc.

Pero el principal ingrediente de la revolución japonesa ha sido la involucración de sus personas en el proyecto empresarial. Lo han logrado mediante:

  • sueldos elevados y garantía de empleo de por vida.
  • desarrollo de competencias y formación continua.
  • máxima delegación de la capacidad de toma de decisiones de las cuestiones del día a día.
  • rigurosa disciplina, equilibrada con la búsqueda del consenso de manera difícil de comprender para nuestra mentalidad.
  • comunicación interna y despliegue de los objetivos estratégicos hasta particularizar su aportación a ellos para cada persona.

Estas rigurosas metodologías aplicadas por personas involucradas en el proyecto empresarial permitieron diseñar y fabricar productos industriales con unos niveles de calidad y a unos precios imbatibles por Occidente. Tras arrasar el mercado mundial de electrónica de consumo, las Honda, Kawasaki y Suzaki llevaron a la quiebra a centenares de fábricas de motocicletas en todo el mundo y a mediados de los 80 parecía que los fabricantes de automóviles podrían correr la misma suerte.

 

Los Modelos y Premios a la Excelencia

En 1987 el Congreso de los Estados Unidos reaccionó ante la amenaza japonesa y, entre otras medidas, aprobó la ley por la que se creó el Premio Nacional Malcolm Baldrige como uno de los mecanismos para ayudar a progresar a sus empresas para que hicieran frente al desafío japonés. Países como Méjico, Canadá o Australia reprodujeron esta iniciativa en los años siguientes.

14 grandes empresas europeas crearon en 1988 la European Foundation for Quality Management (EFQM), desarrollaron el “Modelo EFQM de Excelencia” y 1992 entregó por vez primera el premio europeo “EFQM Excellence Award”. Todo esto se realizó con el mismo propósito de identificar y divulgar las mejores prácticas de gestión empresarial.

Los Modelos de excelencia existentes a nivel mundial, comparten una serie de conceptos básicos y presentan pequeñas diferencias en la forma en que organizan estos conceptos. Todos confieren gran importancia a las personas. El Modelo EFQM de Excelencia está formado por 5 “criterios agentes” y 4 “criterios resultados”. Estos 9 criterios se subdividen en un total de 32 subcriterios y estos, a su vez, en unas 200 áreas potenciales a abordar. 3 de estos 9 criterios tienen que ver directamente con las personas: liderazgo, personas y resultados en las personas.

El Modelo EFQM tiene otro elemento, la denominada matriz REDER:

  • Resultados.
  • Enfoque.
  • Despliegue.
  • Evaluación.
  • Revisión.

Esta matriz es un sistema de medida. Las personas que desean formarse como “evaluadores” en el Modelo EFQM deben dedicar 100 horas a adiestrarse para aprender a manejarla debidamente. Con el REDER se evalúa el grado de rigor con que una organización gestiona los criterios agentes y también los resultados que va obteniendo. Para los resultados se tiene en cuenta sus tendencias, comparaciones con respecto a los propios objetivos, comparaciones con respecto a los resultados de otras organizaciones y las relaciones cusa - efecto entre las acciones que se llevan a cabo a nivel de los agentes y los resultados que producen.

Finalmente se va puntuando cada uno de los aspectos y se van agregando datos hasta llegar a calcular una puntuación para cada uno de los 9 criterios en una escala que va de 0 a 100 puntos y también una puntuación global de la organización en una escala que va de 0 a 1000. Estas puntuaciones son la base sobre la que se otorgan los Premios a la Excelencia.

La situación en Euskadi

El Gobierno Vasco invitó en 1992 a grandes empresas y entidades vascas a la constitución de EUSKALIT – Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad con la misión de fomentar la innovación y mejora de la gestión de las organizaciones vascas mediante la promoción de la cultura de la Calidad Total. Un total de 21 organizaciones conforman actualmente el Patronato de EUSKALIT y otras 550 son socios-colaboradores.

Tras varios años de desarrollar iniciativas de difusión y programas de formación y de apoyo para la acción, lanzamos el servicio de evaluación externa y en 1998 el Gobierno Vasco hizo entrega por vez primera de los reconocimientos Q de plata y Q de oro - Premio Vasco a la Calidad de Gestión.

Durante los años transcurridos, un total de 119 organizaciones diferentes han obtenido uno o ambos reconocimientos vascos y 12 de ellas además han sido premiadas en el EFQM Excellence Award.

Tradicionalmente, las empresas industriales occidentales han prestado una atención preferente a la gestión económico – financiera, a las inversiones en medios productivos, a las compras o a otros aspectos frente a las personas. Las personas han ocupado un lugar secundario entre las preocupaciones de la alta dirección, salvo en momentos especiales como el de la negociación del convenio.

Desde hace algunas décadas venimos escuchando que “las personas son el activo más importante de una organización” y este mensaje ha ido calando en las empresas. El Modelo EFQM y los demás modelos de excelencia describen y proponen las pautas generales para que una organización pueda ir desarrollando el potencial de sus personas y haciéndolas partícipes, involucrándolas en el proyecto. Además las metodologías que recogíamos al comienzo de este texto y otras muchas existentes, también pueden ayudar en este propósito.

El promedio de las puntuaciones obtenidas por las organizaciones vascas evaluadas por EUSKALIT en los últimos años se hallan recogidas en la tabla adjunta. Hemos ordenado los 9 criterios del Modelo EFQM de mayor a menor puntuación obtenida.

En los datos de la tabla vemos que los ”Resultados en la sociedad” obtienen una puntuación sensiblemente inferior a los restantes criterios y que los 3 criterios relacionados con las personas se hayan por detrás de los 5 restantes, si bien las diferencias en puntuaciones son reducidas. Podemos extraer la conclusión de que las organizaciones que solicitan el servicio de evaluación externa, gestionan los aspectos relacionados con sus personas con un grado de rigor equivalente al que aplican a los elementos tradicionalmente más cuidados.

 

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